A DECISÃO DE INVENTAR O FUTURO

Há diferentes maneiras de lidar com o futuro, previsível ou incerto.

Em primeiro lugar, pode-se agir como as organizações e pessoas empreendedoras, os visionários e os grandes líderes, que, ao contrário de esperar ou planejar de forma reativa, preferem inventar e controlar o futuro. Por meio do planejamento, essas pessoas e organizações trabalham para fazer acontecer uma situação que não resultaria da evolução dos acontecimentos. Elas acreditam que a melhor forma de prever o futuro é inventá-lo (Alan Key).

Por exemplo:
• A decisão do presidente Kennedy de levar um homem à Lua antes que a década de 1960 terminasse.
• O lançamento do Volkswagen do século XXI, o novo Beetle.
• A reunificação da Alemanha no fibal dos anos 1980.
• A libertação da índia do domínio inglês.

Nenhum desses eventos teria ocorrido como simples evolução dos eventos anteriores. Todos esses acontecimentos resultaram de ações deliberadamente orientadas para modificar a realidade presente e seu futuro previsível. No futuro inventado, que se deseja criar, circunstâncias desfavoráveis do presente estarão removidas ou circunstâncias favoráveis estarão ampliadas. A criação do futuro é motivada pela insatisfação com o status quo ou pela expectativa de recompensa com uma nova situação.

É uma forma de lidar com o futuro que contrasta com o comportamento de não fazer nada. Os conservadores e os acomodados apostam na estabilidade, na fatalidade dos eventos e na manutenção do status quo. Processam de forma negativa os sinais da necessidade de mudança, as ameaças e as oportunidades que vêm do ambiente. Nada fazem para se preparar e esperam que o futuro venha a seu encontro.

Fonte: Maximiano, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral de Administração: Da revolução urbana a revolução digital 3ed. São Paulo: Atlas, 2002.

Estratégias que funcionam

Devemos rezar pelos milagres ,mas, trabalhar pelos resultados. - Santo Agostinho

Uma das missões primordiais de qualquer dirigente de organização é decidir a estratégia que trata sobre como atingir os objetivos e como seguir a missão da organização. É a estratégia que vai definir quais diferenciais competitivos serão criados, ou utilizados, e como eles irão impactar na eficiência operacional dos negócios, no retorno dos capitais investidos, na geração de caixa e na participação no mercado.
Estratégias são essencialmente planos para atingir e sustentar um desempenho que leve a organização a atingir seu sucesso através dos diferenciais competitivos existente ou a se desenvolver. A estratégia define a posição da organização relativamente a seu ambiente e a aproximam de seus objetivos de longo prazo e destina-se a capturar as melhores oportunidades existentes para os objetivos definidos. Ela é totalmente orientada para a ação; trata do que fazer, quando fazer, e de quem deve ser envolvido no esforço.
Sobre diferencial competitivo, o próprio nome já diz. É alguma coisa que torna a organização mais atraente aos olhos do mercado, que a diferencia de forma positiva. Por exemplo de maneira geral as mulheres acham que Brad Pitt é sinônimo de homem bonito e isso pode ter sido, ou é, um dos seus diferenciais competitivos como ator. Quer dizer, que em se tratando de pessoas, a beleza pode inicialmente ser considerado um diferencial competitivo de alguém, o distinguindo, de maneira positiva, dos demais de sua sociedade.
Depreende-se, pois, o primeiro objetivo de uma estratégia deve ser o despertar do interesse pelo produto ou serviço por parte dos potenciais compradores e distribuidores para num segundo momento costurar parcerias comerciais no momento em que estiverem receptivos à mensagem recebida. Isto é conseguido por um forte diferencial competitivo. Qual seria o diferencial competitivo do sabão Omo?
Exemplo de estratégias que funcionam existem muitas. Em artigo no Financial Times, Jonathan Wheatley, discorre sobre como a TV Globo mantém estratégia vencedora há trinta anos e como esta estratégia vem dando certo. Segundo ele, a receita da Globo é manter uma constância em sua grade de programação noturna. Com uma programação rígida "horizontal" e de produzir quase toda sua programação, usando autores, atores, jornalistas e técnicos, todos ligados à rede, e criar programas em um estilo próprio instantaneamente reconhecível.
Ele também argumenta que quem enfrenta essa estratégia com algum sucesso tem sido a Record, usando o estratégia da cópia, ou seja, clonando o “modus operandi” da rival pelo condicionamento que já está presente no telespectador.
O condicionamento do telespectador nos remete ao lado externo da organização, ou seja, a leitura do ambiente externo. Pelo artigo deduzimos que a repetição da mesma estratégia ano após ano causa uma formatação no mercado, isto é, molda os telespectadores a forma desejada pela organização.
Já a Siemens no Brasil, a mundialmente empresa respeitada em telecomunicações, em junho de 2000, não era identificada com a mesma relevância das concorrentes, no mercado brasileiro, tanto no que diz respeito à infra-estrutura de redes quanto aos aparelhos celulares, ou handsets. O que fez ela então? Optou por um processo estratégico flexível baseado na contínua leitura e interpretação dos sinais de mercado, seguida de ações adequadas ou ajustes nas ações anteriores para corrigir o rumo do negócio na direção das metas de longo prazo. Para apoiar esta estratégia foi montado uma equipe formada por executivos, embora com distintas especializações e vivências profissionais, tinham em comum uma longa carreira na empresa que lhes conferia um bom conhecimento da sua estrutura de custos, bem como do processo interno de aprovação de novos projetos de investimento.
Neste último caso relatado, a empresa optou por uma constante alteração da estratégia, baseado nos sinais emitidos pelo mercado (ambiente externo) e um profundo conhecimento do ambiente interno da organização como forma de se conseguir uma adaptação rápida.
Podemos sintetizar que algumas características importantes para que as estratégias funcionem são:
a) Devem ser basear no resultado da Análise do Ambiente;
b) Devem criar vantagem competitiva pelo desenvolvimento de diferenciais competitivos;
c) Devem ser viáveis e compatíveis e compatíveis com os recursos; e
e) Devem buscar o compromisso das pessoas envolvidas.

Referencial Teórico
CERTO, Samuel C.; PETER, J. Paul. Administração Estratégica: planejamento e implantação da estratégia. São Paulo: Makron Books:, 1993.
Porter, Michael E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1992..
http://noticias.uol.com.br/midiaglobal/fintimes/2008/06/06/ult579u2484.jhtm acesso em 01/12/2009.
http://consultoriaempresarial.wordpress.com/2008/07/21/as-estrategias-vencedoras-das-micro-e-pequenas-empresas/ acesso em 01/12/2009.
http://unitbrazil.blogspot.com/2004/09/estratgia-vencedora-para-cachaa.html acesso em 01/12/2009.
http://www.teleco.com.br/tutoriais/tutorialinova2/pagina_2.asp acesso em 01/12/2009.
http://br.hsmglobal.com/notas/44130-sabão-em-po-e-omo-cerveja-e-skol acesso em 08/12/2009.
http://www1.folha.uol.com.br/folha/especial/2004/topofmind/fj2110200404.shtml acesso em 08/12/2009.