quarta-feira, 30 de setembro de 2009

O CASO DOS AMENDOINS



Tudo o que é preciso saber antes de ampliar o seu negócio - ou de como há mais coisa entre você e o seu lucro do que pode imaginar a vã filosofia...
(Texto utilizado pela School of Business Administration da University of Western Ontario, Canadá)

Jonas Gudaidias, dono de uma pequena casa de lanches rápidos, decidiu colocar sobre o balcão do estabelecimento uma prateleira com alguns saquinhos de amendoins com a esperança de faturar um dinheiro extra. Comunicou a importante decisão ao seu homem de confiança, o contador, que de tão perspicaz e rápido em defender seus pontos de vista, sempre pareceu a Gudaidias um super-herói das finanças. Aqui, segue a conversa entre os dois:

S-HTF - Sr. Gudaidias, o senhor disse que colocou estes amendoins aqui no balcão porque alguns clientes estavam pedindo. Mas eu pergunto: será que o senhor sabe mesmo quanto os tais amendoins vão lhe custar?

Gudaidias - Do que você está falando? É claro que não vão custar grande coisa! Amendoim é artigo barato. Por isso, vão dar lucro, um belo lucro. Eu paguei uns R$ 250,00 por esta prateleira, assim os amendoins vão chamar mais atenção dos fregueses, mas esta despesa é praticamente nada. Depois, cada saquinho me custa R$ 0,50 e eu vou vender por R$ 1,00. Espero vender 50 por semana, para começar, e se tudo correr como eu imagino, em cinco semanas eu cubro os custos da prateleira. Depois disso, passo a ganhar R$ 0,50 quatro cruzados em cada saquinho de amendoim.

S-HFT - Lamento dizer, sr. Gudaidias, mas essa é uma abordagem antiquada, ultrapassada e absolutamente não-realista. Não é assim que se raciocina quando se quer decidir pela implantação de um negócio. Felizmente, os modernos procedimentos contábeis permitem traçar um quadro mais preciso da situação que, indiscutivelmente, revelará complexidades subjacentes, importantíssimas de se levar em conta antes de seguir em frente.

Gudaidias
- O que?

S-HFT - Calma, calma, eu explico. O senhor não pode pensar nesses amendoins isoladamente. Eles devem ser integrados às suas operações comerciais. Isso significa que os amendoins precisam arcar com a sua parcela nos custos gerais do negócio. Eles não podem, de maneira alguma, ficar alheios à parte que lhes cabe nos gastos do aluguel, aquecimento, luz, depreciação dos equipamentos, decoração, salários das garçonetes, do cozinheiro...

Gudaidias - Do cozinheiro? Mas o que é que o cozinheiro tem a ver com os amendoins? Ele nem sabe que eu tenho os amendoins...

S-HTF - Veja bem, sr. Gudaidias, acompanhe o meu raciocínio. O seu cozinheiro está, como não poderia deixar de ser, na cozinha, e é a cozinha que prepara a comida. A comida atrai as pessoas para cá, e são as pessoas que perguntam se o senhor tem amendoins para vender. É por isso que o senhor deve fazer com que os amendoins paguem uma parte do ordenado do cozinheiro e também uma parte dos seus próprios ganhos. Nestas contas que eu fiz com cuidado, levando em consideração todos os custos da casa, fica bem claro: o negócio dos amendoins precisa arcar, anualmente, com R$ 127,87 das despesas gerais.

Gudaidias - Os amendoins? 127 reais por ano de despesas gerais? Os coitados dos amendoins?

S-HTF - Na ponta do lápis, é um pouco mais do que isto. Não se pode esquecer que o senhor também gasta dinheiro todas as semanas para lavar as prateleiras, para mandar varrer o chão e para repor o sabonete do toalete. Com isso, os custos atingem R$ 131,31 ao ano.

Gudaidias - (pensativo) Mas quem me vendeu os amendoins me garantiu que eu ia ganhar um bom dinheiro com eles. É só colocar os saquinhos à vista do freguês e ir faturando cinqüenta centavinhos de lucro em cada um, ele me disse.

S-HTF - (com um certo ar de superioridade) Acontece que esse vendedor não é um teórico em Finanças, como eu. Não leva os detalhes em conta. Por exemplo, o senhor sabe quanto vale aquele canto no balcão onde está a prateleira dos amendoins?

Gudaidias - Que eu saiba, nada. Não me serve para nada; é só um pedaço de balcão sem utilidade.

S-HTF - Um enfoque moderno de custos não permite a existência de locais sem limites num negócio. O seu balcão tem cerca de seis metros quadrados, e fatura torno de R$ 150.000,00 por ano. Calculei com precisão o espaço ocupado pela prateleira dos amendoins e posso afirmar que ela lhe custa R$ 25.000,00 por ano. Como a prateleira está impedindo que o balcão seja usado, não há outra alternativa senão cobrar a ocupação do balcão.

Gudaidias - Isso por acaso quer dizer que eu vou ter de repassar mais esses R$ 25.000,00 para o preço dos amendoins?

S-HTF - Exatamente. O que elevaria a sua parcela de custos operacionais gerais com os amendoins para um total final e definitivo de R$ 156,13 por ano. Ora, como o senhor pretende vender 50 saquinhos de amendoins por semana, se efetuarmos a alocação dos custos, vamos constatar que estes saquinhos deverão ser vendidos por R$ 2,80 cada um, e não por R$ 1,00.

Gudaidias - O que?

S-HTF - Ah! Ainda estamos esquecendo uma coisa: a esse preço, deve ser acrescentado o custo da compra de R$ 0,50 por saquinho, o que perfaz um total de R$ 30,00 por semana. Deste modo, o senhor há de compreender que, vendendo amendoins a R$ 1,00, como era a sua intenção, estará incorrendo num prejuízo de R$ 29,00 em cada venda. Portanto, o amendoim terá que ser comercializado a R$ 31,00.

Gudaidias - Mas isso é uma loucura!

S-HTF - De jeito nenhum! Os números não mentem jamais, e eles provam que o seu negócio de amendoins não tem futuro.

Gudaidias - (com ar de quem descobriu o pulo do gato) E se eu vender muito, muito amendoim, digamos 1.000 saquinhos por semana em vez de 50?

S-HTF - (com toda paciência do mundo) Sr. Gudaidias, parece que o senhor não compreende o problema... Se o volume de vendas aumentar, os gastos operacionais também aumentarão. O senhor terá mais trabalho, isso lhe tomará mais tempo e, como haverá mais mercadoria em jogo, a depreciação será maior. O princípio básico da contabilidade é inequívoco nesse ponto: "Quanto maior a operação, maiores as despesas gerais a serem alocadas". Não, não, infelizmente aumentar o volume de vendas não vai ajudar neste caso. Análises modernas de custos são para isso mesmo, sr. Gudaidias. Para que não haja ilusões no mundo dos negócios.

Gudaidias - Tudo bem, tudo bem. Então o que é que eu faço?

S-HTF - (condescendente) Bem, o senhor poderia reduzir os custos operacionais. Para começar, mude-se para um prédio de aluguel mais barato. Depois, reduza os salários dos seus funcionários. Passe a lavar as janelas a cada 15 dias e mande varrer o chão só às quintas-feiras. Acabe com a mordomia do sabonete na pia do toalete. Diminua o valor do metro quadrado do seu balcão. Se com tudo isso o senhor reduzir suas despesas em 50%, a parcela que cabe aos amendoins cairá para R$ 78,56. Ai, os amendoins poderão ser vendidos a R$ 16,50 o saquinho para ter lucro.

Gudaidias - (pasmo) Você quer dizer que, mesmo depois de cortar os meus custos operacionais pela metade, eu ainda vou ter que cobrar R$ 16,50 por saquinho de amendoins? Ninguém é bobo de pagar este preço! Quem é que vai querer comprar os meus amendoins?

S-HTF - Esse são outros quinhentos, sr. Gudaidias. O fato é que a R$ 16,50 o senhor estaria vendendo amendoins a um preço baseado numa real e relevante estimativa dos custos já reduzidos.

Gudaidias - (afobado) Olhe aqui, eu tenho uma idéia melhor. Por que eu não jogo fora de uma vez todos esses malditos amendoins? Que tal se eu colocar todos eles no lixo?

S-HTF - O senhor pode se dar a esse luxo?

Gudaidias - Mas é claro. Eu só comprei 50 saquinhos, que me custaram uns trocados, apenas. Minha maior despesa foi com a prateleira, mas tudo bem prefiro perder esse dinheiro e cair fora desse negócio maluco.

S-HTF - (balançando a cabeça) Aí é que o senhor se engana; as coisas não são assim tão simples. Afinal, o senhor já ingressou o ramo dos amendoins, e no instante em que se desfizer deles estará acrescentando R$ 156,31 - a parte deles, no seu negócio - às despesas gerais anuais da sua operação. Portanto, seja realista: será que o senhor pode mesmo encerrar as vendas dos amendoins?

Gudaidias - (arrasado) Eu não acredito! Na semana passada, eu era um próspero comerciante, tinha pela frente a perspectiva de um dinheiro a mais e agora estou aqui, metido em uma complicação daquelas só porque eu pensei que uns amendoins no balcão poderiam melhorar o meu caixa.

S-HTF - (erguendo a sobrancelha) Vamos, vamos, sr. Gudaidias, não é o fim do mundo. Ainda bem que nós temos essas análises modernas de custos. Sem elas, como poderíamos desfazer falsas ilusões como essa dos amendoins?

sexta-feira, 25 de setembro de 2009

“POR UMA ANTROPOLOGIA DA CONDIÇÃO HUMANA NAS ORGANIZAÇÕES” (Jean-François Chanlat)

No conto “O Espelho – Esboço de uma nova teoria da alma humana”, o protagonista Jacobina conta algo que lhe acontecera aos seus 20 anos, época em que havia se tornado alferes. Amigos e parentes não o chamavam mais pelo nome, apenas de “senhor alferes”.

(...) 0 certo é que todas essas coisas, carinhos, atenções, obséquios, fizeram em mim uma transformação, que o natural sentimento da mocidade ajudou e completou. Imaginam, creio eu?

- Não.

- O alferes eliminou o homem. Durante alguns dias as duas naturezas equilibraram-se; mas não tardou que a primitiva cedesse: à outra; ficou-me uma parte mínima de humanidade. Aconteceu então que a alma exterior, que era dantes o sol, o ar, o campo, os olhos das moças, mudou de natureza, e passou a ser a cortesia e os rapapés da casa, tudo o que me falava do posto, nada do que me falava do homem.

Fora convidado a fazer uma visita à fazenda de sua tia Marcolina. Um dos agrados feitos pela tia a ele foi colocar em seu quarto um grande espelho, herança de família que tinha lugar de original na sala de estar. Ocorre que a filha de Marcolina fica enferma e ela o deixa com os escravos, que no dia seguinte fogem. Jacobina encontra-se solitário, mas resolve ficar ali cuidando da fazendo até sua tia voltar. Muitos dias se passam e ele continua ali sozinho.

- Oh! fora bom se eu pudesse ter medo! Viveria. Mas o característico daquela situação é que eu nem sequer podia ter medo, isto é, o medo vulgarmente entendido. Tinha uma sensação inexplicável. Era como um defunto andando, um sonâmbulo, um boneco mecânico. Dormindo, era outra coisa. O sono dava-me alívio, não pela razão comum de ser irmão da morte, mas por outra. Acho que posso explicar assim esse fenômeno. - o sono, eliminando a necessidade de uma alma exterior, deixava atuar a alma interior. Nos sonhos, fardava-me, orgulhosamente, no meio da família e dos amigos, que me elogiavam o garbo, que me chamavam alferes; vinha um amigo de nossa casa, e prometia-me o posto de tenente, outro o de capitão ou major; e tudo isso fazia-me viver. Mas quando acordava, dia claro, esvaía-se com o sono a consciência do meu ser novo e único, - porque a alma interior perdia a ação exclusiva, e ficava dependente da outra, que teimava em não tornar... Não tornava.

(...)

- Vão ouvir coisa pior. Convém dizer-lhes que, desde que ficara só, não olhara uma só vez para o espelho. Não era abstenção deliberada, não tinha motivo; era um impulso inconsciente, um receio de achar-me um e dous, ao mesmo tempo, naquela casa solitária; e se tal explicação é verdadeira, nada prova melhor a contradição humana, porque no fim de oito dias, deu-me na veneta olhar para o espelho com o fim justamente de achar-me dois. Olhei e recuei. 0 próprio vidro parecia conjurado com o resto do universo; não me estampou a figura nítida e inteira, mas vaga, esfumada, difusa, sombra de sombra. A realidade das leis físicas não permite negar que o espelho reproduziu-me textualmente, com os mesmos contornos e feições; assim devia ter sido. Mas tal não foi a minha sensação. Então tive medo; atribuí o fenômeno à excitação nervosa em que andava; receei ficar mais tempo, e enlouquecer. - Vou-me embora, disse comigo. E levantei o braço com gesto de mau humor, e ao mesmo tempo de decisão, olhando para o vidro; o gesto lá estava, mas disperso, esgaçado, mutilado. Entrei a vestir-me, murmurando comigo, tossindo sem tosse, sacudindo a roupa com estrépito, afligindo-me a frio com os botões, para dizer alguma cousa. De quando em quando, olhava furtivamente para o espelho; a imagem era a mesma difusão de linhas, a mesma decomposição de contornos. Continei a vestir-me. Subitamente por uma inspiração inexplicável, por um impulso sem cálculo, lembrou- me... Se forem capazes de adivinhar qual foi a minha idéia...

- Diga.

- Estava a olhar para o vidro, com uma persistência de desesperado, contemplando as próprias feições derramadas e inacabadas, uma nuvem de linhas soltas, informes, quando tive o pensamento... Não, não são capazes de adivinhar.

- Mas, diga, diga.

- Lembrou-me vestir a farda de alferes. Vestia-a, aprontei-me de todo; e, como estava defronte do espelho, levantei os olhos, e... não lhes digo nada; o vidro reproduziu então a figura integral; nenhuma linha de menos, nenhum contorno diverso; era eu mesmo, o alferes, que achava, enfim, a alma exterior. Essa alma ausente com a dona do sítio, dispersa e fugida com os escravos, ei-la recolhida no espelho. Imaginai um homem que, pouco a pouco, emerge de um letargo, abre os olhos sem ver, depois começa a ver, distingue as pessoas dos objetos, mas não conhece índivídualmente uns nem outros; enfim, sabe que este é Fulano, aquele é Sicrano; aqui está uma cadeira, ali um sofá. Tudo volta ao que era antes do sono. Assim foi comigo. Olhava para o espelho, ia de um lado para outro, recuava, gesticulava, sorria, e o vidro exprimia tudo. Não era mais um autômato, era um ente animado. Daí em.diante, fui outro. Cada dia, a uma certa hora, vestia-me de alferes, e sentava-me diante do espelho, lendo, olhando, meditando; no fim de duas, três horas, despia-me outra vez. Com este regímen pude atravessar mais seis dias de solidão sem os sentir...

Chanlat diz que a realidade social transforma-se em suporte para a realidade psíquica. E é através das relações que se identifica e reconhece sua existência. Machado de Assis no conto citado já dizia algo sobre essa questão. O Homem possui duas almas: a interna e a externa. “Uma que olha de dentro para fora, outra que olha de fora para dentro.”

O ser humano é um ser de significações. Tudo o que conhece (material ou não), ele atribui um significado. Ao perguntar a alguém se ela sabe o que é o amor ela responderá que sim. Ao pedir que explique o que ele é, ela poderá dizer que amor “é fogo que arde sem se ver; é ferida que dói e não se sente; é um contentamento descontente” *, ou seja, dirá o significado do amor, mas não o que ele é realmente. A comunicação também é repleta de significações.

Segundo o autora Flora Davis em sua obra “Comunicação Não-Verbal”, mais de 80% de nossa comunicação não é verbal. Temos, portanto, um grave problema nas organizações na medida em que a comunicação fica restrita à troca de informações entre os “recursos” da organização. Perde-se em profundidade do simbolismo organizacional e a identidade individual e coletiva.

A racionalidade econômica trata as pessoas apenas como recursos dentro das organizações modernas, não havendo preocupação com suas relações entre si e, sim, com a relação entre elas e as “coisas”. Transformam-se, assim, em objetos também. Por isso, homens e mulheres buscam satisfação em suas vidas pessoais, e muitos consideram ser impossível havê-la no meio profissional, como se podia esperar tradicionalmente. Essa mudança é reflexo do individualismo extremo que a sociedade chegou.

O Homem é um ser de reflexão e ação, de linguagens, de significações, de simbolismos. Chanlat diz, então, que é chegado o momento de uma verdadeira antropologia da organização que agrupe o conjunto de conhecimentos sobre o ser humano, destacando suas dimensões e seus níveis de análise.

NÍVEL DO INDIVÍDUO,

NÍVEL DA INTERAÇÃO,

NÍVEL DA ORGANIZAÇÃO,

NÍVEL SOCIEDADE,

NÍVEL MUNDIAL.

Esses cinco níveis de análise não possuem linearidade e nem hierarquia entre si. Está estreitamente relacionado de forma circular. Isso quer dizer que qualquer um dos níveis influencia os outros e assim por diante.

Origens sócio-culturais, herança biológica, história pessoal, etc., influenciaram nas atitudes de cada indivíduo. Por isso o NÍVEL DO INDIVÍDUO explica por que pessoas reagem de formas diferentes a situações organizacionais similares. A perspectiva de que os indivíduos são socialmente determinados, vem abrindo caminho para a de indivíduos que participam da construção e destruição da realidade.

Chanlat escreve que “é na relação com o outro que o ego se constrói”. Essa sentença fica bem justificada no conto “O Espelho”. O outro é para o indivíduo um modelo, um objeto, uma sustentação e um adversário ao mesmo tempo. Eis, então, o NÍVEL DA INTERAÇÃO que pode ser dividido em três categorias:

- Relação “self-outro” (indivíduo com outro): conversas de corredor, entrevista entre superior e subordinado, troca de informações entre colegas, etc.

- Relação ego-massa (indivíduo com grupo): assembléias gerais, greve, manifestações sindicais, esportivas e religiosas, etc .

- Relação nós a nós (entre grupos): executivos-operários, masculino feminino, etc.

Em qualquer das categorias, as interações podem ser tanto formais como informais.

As próprias organizações têm sua história organizacional, seu universo cultural, enfim, características que configuram cada uma delas de forma singular e influenciam comportamentos coletivos e individuais. As organizações contemporâneas edificam a ordem social mundial, ou seja, não contribuem apenas para o desenvolvimento econômico do país ao qual pertencem, mas fazem parte da imagem dele, sendo vetores de cultura. É nesse NÍVEL DA ORGANIZAÇÃO que podemos distinguir, por exemplo, as empresas samurais e yankees, cada uma retrata particularidades de seus países de origem.

As organizações são fundamentos importantes para a sociedade pós-moderna. Toda sociedade é constituída pela esfera econômica, política, social e cultural. O NÍVEL DA SOCIEDADE engloba os outros níveis na medida em que toda pessoa é socializada em determinado meio. Desde o nascimento de cada um de nós, passamos pelo processo de socialização, aprendendo as normas da sociedade na qual estamos inseridos. A socialização não apenas dá uma identidade para um indivíduo, mas codifica igualmente as interações e leva para as organizações os valores do universo social. Por isso, então, que é fundamental para as organizações que elas conheçam a cultura e a sociedade à qual está inserida.

A economia de nossa sociedade é integrada, diferentemente das sociedades que nos precederam que era regional. Fronteiras nacionais estão desaparecendo, ameaças ecológicas se mundializam. Junto com isso a distância entre países desenvolvidos e subdesenvolvidos aumenta cada vez mais. Esses e muitos outros acontecimentos no NÍVEL MUNDIAL acarretam na mudança da dinâmica humana nas organizações.

Fonte: Elisa Cristofolini da Silva - UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL - ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO - Filosofia e Ética na Administração - Professor Aida Maria Lovison. Porto Alegre, junho de 2006.


segunda-feira, 21 de setembro de 2009

ALGUÉM, DE VERDADE, SABE DESENVOLVER UMA BOA ESTRATÉGIA?


“Se você é tão esperto, porque não é rico?” McCloskey 1990.

A estratégia é um conjunto de decisões e ações de posicionamento da organização em seu ambiente e têm o objetivo de conduzi-la de maneira a atingir seus objetivos no tempo determinado, com vistas a conquista de vantagens competitivas (A vantagem competitiva surge do valor que uma empresa cria para os seus compradores, seja por meio de preços inferiores aos da concorrência por benefícios equivalentes ou do fornecimento de benefícios únicos que compensam o preço (PORTER, 1989)), de forma a alcançar o sucesso do empreendimento. Fácil não?

Mas como desenvolver a estratégia? Como foi dito, a estratégia deve ser vista como um processo que tem por alvo a construção ou maximização de uma vantagem ao longo do tempo. No entanto, para que isso aconteça é necessário um grande domínio do ambiente interno e externo da empresa para que as diversas variáveis sejam identificadas, analisadas e tabuladas surgindo como resultado a criação das ações necessárias. Como diz Chandler (1962), a estratégia é a determinação de objetivos básicos e de longo prazo de uma empresa; e a adoção de ações e alocação de recursos necessários para atingir esses objetivos.

Ora, as empresas para operarem necessitam de insumos: capital, instalações, máquinas e pessoas – ambiente interno - trabalhando no intuito de atender uma necessidade vislumbrada no mercado – ambiente externo.

Com relação ao ambiente interno, a estratégia deve estar relacionada a maneira de utilizar adequadamente os recursos humanos, físicos e financeiros, tendo em vista a minimização dos problemas e a maximização das oportunidades. No plano interno, a otimização na utilização desses recursos já se apresenta como um grande desafio na medida em que os processos internos precisam ser equacionados obedecendo às variáveis de demanda externa dos recursos existentes. Um exemplo disso é como posicionar estes recursos nas fases de “pico” e “vale” da demanda dos bens e serviços. Isto já se constitui em enorme quebra-cabeça para a gestão. O contratar e demitir, terceirizar ou vender ativos, pode sinalizar como sintoma de condução inadequada ou de estratégia mal formulada anteriormente.

No plano externo, as condições ambientais sofrem mutações constantes e é caracterizado por intensa competição, dificuldades econômicas, mudanças tecnológicas, incertezas sobre políticas governamentais e outros fatores. Esses agentes operam no mercado interferindo na sistemática das necessidades, de maneira que essa interação com o ambiente torna-se emblemático para o sucesso. O correto mapeamento e entendimento das necessidades a serem atendidas e dos objetivos a serem alcançados, bem como das capacidades internas de se posicionar para atender essas necessidades, também se constitui em desafio para a gestão formular estratégia que logre êxito.

Pode-se dizer, portanto, que desenvolver uma estratégia que busque uma vantagem competitiva sobre os concorrentes, seja em pontos que a concorrência com rapidez não possa copiar e ao mesmo tempo, diminuir a diferença das vantagens atuais que porventura exista; entender quais são as fontes principais de vantagens e como elas são sustentadas ou desabam é uma tarefa sobremaneira complexa exigindo competência, e porque não dizer também sorte.

Referencial Teórico

CHANDLER, A. D. Jr. Strategy and structure: chapters in the history of the industrial enterprise. Cambridge, MA: The MIT Press, 1962.

DAY, G.; REIBSTEIN, D. (Orgs.). A dinâmica da estratégia competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

GHEMAWAT, Pankaj. A estratégia e o cenário dos negócios: textos e casos. Porto Alegre: Bookman, 2002.

PORTER, M. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1991.

segunda-feira, 14 de setembro de 2009

São tantas emoções....

Roberto Carlos já escreveu: Quando eu estou aqui, eu vivo esse momento lindo; olhando pra você e as mesmas emoções sentindo...

Em edição recente da revista Exame Jack Welch já discorria do poder das emoções no ambiente de trabalho. Segundo ele, as pessoas precisam de orientação para não descambar para comportamentos nocivos aos interesses da empresa. É necessário que se diga de maneira clara e transparente os resultados que se espera de cada pessoa no ambiente de trabalho, como cada um será avaliado além de se demonstrar como o trabalho dele é importante para a empresa, a comunidade e para o mundo.

Diz o adágio popular que o homem é oitenta por cento emoção e vinte por cento razão. Muito já se têm dito e estudado sobre o assunto. Inicialmente para um bom entendimento da questão se faz necessário a definição do que seja emoção. Segundo o dicionário Michaelis é um estado moral que envolve modificações da respiração, circulação e secreções, bem como repercussões mentais de excitação ou depressão; nas emoções intensas as funções intelectuais desaparecem ou se desorganizam. Na Wikipédia encontramos que é um impulso neural que move um organismo para a ação. A palavra provém do Latim emotionem, "movimento, comoção, ato de mover".

Para o sítio www.brasilescola.com, a emoção é uma reação neural provocada por estímulos psico-fisiológicos. A unidade responsável é chamada de sistema límbico que é constituída por neurônios e pelo lobo límbico. Há dois tipos de emoção:

• Emoção-choque: caracterizada por um curto período, relacionada a um imprevisto.

• Emoção-sentimento: caracterizada por períodos duradouros e intensos designados apenas por sentimentos.

Durante a emoção, o comportamento pode ser:

• Imediato: caracterizado por reações imediatas de curta duração como surpresa, vergonha e outros.

• Secundário: caracterizado pela preparação da adaptação de circunstâncias como tranqüilidade ao receber uma notícia, abatimento e outros.

• Permanente: onde o organismo exprime somente sentimentos bons e paixões anulando os desagradáveis.

Pode-se entender, portanto, que a emoção é uma manifestação externa do corpo, visível e pública, alterando o estado físico geral da pessoa sendo percebida pelo sistema sensorial levando a atos e atitudes “estranhas” ao comportamento habitual, desempenhando papel importante na vida das pessoas em qualquer situação, inclusive no local de trabalho. Sabe-se que a quase totalidade das situações de trabalho são envolvidas por relacionamentos entre as pessoas.

Como a empresa, através de sua liderança, deve trabalhar esta questão visando alcançar resultados satisfatórios?

Bem, este é um assunto muito complexo e exige antes de tudo, uma preparação individual, ou seja, o líder antes de tudo deve procurar o que esta escrito na entrada do templo de Delfos: Conhece-te a ti mesmo. Conhecer a mim mesmo significa saber como modificar minha relação para comigo, com os outros e com o mundo. Atualmente, o líder não possui apenas responsabilidade de delegar ordens e fiscalizar o que está ou não sendo feito, ele precisa ser alguém capaz de inspirar e tenha a capacidade de influenciar as pessoas, de forma a que os membros de sua equipe alcancem os resultados esperados. Dessa maneira pessoas com qualidades de relacionamento humano, como afabilidade, compreensão, gentileza têm mais chances de obter o sucesso na condução de pessoas.

Agora, como desenvolver estas qualidades?

Uma forma possível é através da inteligência emocional. De acordo com o psicólogo Daniel Goleman, em seu livro "Inteligência Emocional", esta inteligência é um tipo de inteligência que envolve as emoções voltadas em prol de si mesmo. Para que um indivíduo se desempenhe bem esse necessita de inteligência intelectual, flexibilidade mental, objetivos traçados, equilíbrio emocional e determinação. Adquirindo a capacidade de se auto-conhecer, lidar com os sentimentos, controlando-os, administrando as emoções, levando-as a serem influenciadas pelos objetivos, relacionando-se e observando o emocional de outras pessoas.

Podemos dizer que, para viver “os momentos lindos”, referenciada pela música, em prol dos resultados que a empresa carece faz-se necessário ao líder descobrir-se e descobri ao outro, de maneira que possa levá-los de encontro aos objetivos almejados pela organização.

quarta-feira, 9 de setembro de 2009

MOTIVAÇÃO

“Se você planeja ser qualquer coisa menos do que aquilo que você é capaz, provavelmente você será infeliz todos os dias de sua vida.” — A. H. Maslow

Mas, afinal, o que motiva o ser humano?

Segundo Bergamini (2006), a motivação é definida como uma inclinação para a ação que tem origem em um motivo, e que, portanto, nasce somente das necessidades humanas e não daquelas coisas que satisfazem essas necessidades.

Dessa maneira, a motivação é um processo individual e fruto do nosso crescimento pessoal. A motivação é derivada do motivo que direciona e intensifica os objetivos de um indivíduo, ou seja, a motivação está atrelada às nossas necessidades e desejos que queremos ver satisfeitos. Cada pessoa se motiva de forma diferente, está em seu interior, ninguém é capaz de motivar ou desmotivar alguém.

Porém, o interior é influenciado pelo meio externo que cerca o individuo e por diversos fatores como sua personalidade, percepções, interações humanas e como suas emoções filtra tudo isso.

Existem várias teorias que falam sobre a motivação humana. A teoria da hierarquia de necessidades de Abraham Harold Maslow, que diz que por trás das ações humanas, existem necessidades que se apresentam de forma hierarquizada, de tal modo que, somente ao satisfazer uma delas, o indivíduo estaria apto para obter a satisfação da seguinte, numa escala que conduz até o ponto da auto-realização do indivíduo.

Outra teoria é a dos dois fatores de Frederick Herzberg que explorando as conclusões de Maslow, relaciona a hierarquia das necessidades com o trabalho e sua execução. Ele postulou que os fatores de satisfação estavam nas escalas mais altas da pirâmide (necessidades de pertencimento, de auto-estima e de auto-realização), enquanto que os fatores das escalas localizadas mais abaixo (básicas e de segurança), eram fatores de insatisfação. Aos primeiros Herzberg denominou Fatores de Motivação, aos segundos, Fatores de Higiene.

Outra teoria reconhecida de motivação é a teoria contingencial de Victor Vroom. Segundo ele, a motivação para atuar de determinada forma depende da expectativa de que o ato será seguido por um dado resultado, e da atração que aquele resultado exerce ao indivíduo. Dessa forma, quanto mais favoráveis forem as condições para se obter um bom desempenho, maior será a motivação. O desempenho excelente deve ser premiado, e quanto mais forte for percebida a relação entre o resultado do trabalho e o valor do incentivo recebido, melhor será sua eficácia como fator de motivação.

Compreender o que leva um individuo a ficar motivado, auxilia o líder a direcionar sua equipe na busca de resultados. É importante que passemos a olhar atentamente as pessoas que trabalham na nossa equipe, procurando enxergar o individuo e suas particularidades. A empresa como grupo de indivíduos é formada pelo somatório das expectativas e sentimentos individuais. É na condução competente deste grupo que ela conseguirá se tornar competitiva.

Pense nisso e reflita.

Referencial Teórico

BERGAMINI, C.W. Psicologia Aplicada à Administração de Empresas: Psicologia do Comportamento Organizacional. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2006.

AGUIAR, M. A. F. de. Psicologia aplicada à administração: introdução à psicologia organizacional. São Paulo: Atlas, 1981.

CHANLAT, J.F. Colaboradores. O indivíduo na organização: dimensões esquecidas. São Paulo: Atlas, 1993.

terça-feira, 8 de setembro de 2009